Se reconoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas comunes,
es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente sobre
los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus principales causas. La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se den “palos de ciego” y se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo atacando todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis estadístico, se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde éstos tengan mayor impacto.
La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total.
El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano Wilfredo
Pareto (1843-1923).



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

 

 

 

Pareto para problemas de primer nivel
Al representar los datos de las botas por medio de una gráfica, con las barras ubicadas de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se obtiene el diagrama de Pareto de la figura 6.1, donde la escala vertical izquierda está en términos del número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La línea que está arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la gráfica se aprecia que el defecto reventado de la piel es el más frecuente (de mayor impacto), ya que representa 50% del total de los defectos. En este defecto es preciso centrar un verdadero proyecto de mejora para determinar las causas de fondo, y dejar de dar la “solución” que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

Pareto para causas o de segundo nivel
Lo que sigue es no precipitarse a sacar conclusiones del primer Pareto, ya que al actuar de manera impusiva se podrían obtener conclusiones erróneas; por ejemplo, una posible conclusión “lógica” a partir del Pareto de la figura 6.1 sería la siguiente: el problema principal se debe en su mayor parte a la calidad de la piel, por lo que se debe comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores. Sin embargo, es frecuente que las conclusiones reactivas y “lógicas” sean erróneas. Por lo tanto, después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del problema de mayor impacto.
Para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias importantes, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más importantes del problema.
En el caso de las botas, lo que se hizo fue clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los siguientes datos:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Al representar lo anterior en un diagrama de Pareto de segundo nivel se obtiene la gráfica
de la figura 6.2, en la cual se observa que el problema de reventado de la piel se presenta principalmente en el modelo de botas 512, y que en los otros modelos es un defecto de la misma importancia que las otras fallas. Entonces, más que pensar en que los defectos de reventado de la piel se deben en su mayor parte a la calidad de la piel, es mejor buscar la causa del problema exclusivamente en el proceso de fabricación del modelo 512.
Para que el análisis por modelo que se realizó sea útil es necesario que la frecuencia con
la que se produce cada uno de los modelos sea similar, como fue el caso de las botas. Si un modelo se produce mucho más, será lógico esperar que haya más defectos. Cuando este último sea el caso, entonces de la producción total de cada modelo se debe calcular el porcentaje de artículos defectuosos debido al problema principal, y con base en esto hacer el Pareto de segundo nivel.
En general, es recomendable hacer análisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de
acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora. De hecho, después de un Pareto de segundo nivel exitoso, como el de la figura 6.2, se debe analizar la posibilidad de aplicar un Pareto de tercer nivel. Por ejemplo, en el caso de las botas se buscaría ver si los defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan más en alguna máquina, talla, turno, etcétera.
El ejemplo 6.1 revela que en la solución de problemas una pista o una nueva información
debe llevar a descartar opciones, así como a profundizar la búsqueda y el análisis en una dirección más específica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas y erróneas. El análisis de Pareto encarna esta idea, ya que la técnica sugiere que después de hacer un primer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

diagrama de Pareto en el que se detecte el problema principal, es necesario realizar un análisis de Pareto para causas o de segundo nivel o más niveles, en el que se estratifique el defecto más importante por turno, modelo, materia prima o alguna otra fuente de variación que dé indicios de dónde, cuándo o bajo qué circunstancias se manifiesta más el defecto principal.

 

 

 

 

Recomendaciones para realizar análisis de Pareto
1. En general, el diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o factores de interés; por ejemplo, por tipo de defecto o queja, modelo de producto, tamaño de la pieza, tipo de máquina, edad del obrero, turno de producción, tipo de cliente, tipo de accidente, proveedor, métodos de trabajo u operación. Cada clasificación genera un diagrama.
2. El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que proporcionen una
idea clara de la contribución de cada categoría a la problemática global. De esta forma,
si la gravedad o costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces el análisis
debe hacerse sobre el resultado de multiplicar la frecuencia por la gravedad o costo unitario correspondiente. Por ejemplo, en una empresa se detectaron seis tipos básicos de
defectos, que se han presentado con la siguiente frecuencia: A (12%), B (18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%). Pero el costo unitario de reparar cada defecto es muy diferente y está dado por: A = 3, B = 6, C = 2, D = 3, E = 4 y F = 7. Es claro que C es el defecto más frecuente, pero tiene un bajo costo unitario de reparación. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario, pero su frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aquí que el análisis de Pareto deba partir de la multiplicación de frecuencia por costo, con lo que se obtiene que el impacto global de cada defecto es:

 

 

             A → 36; B → 108; C → 60; D → 33; E → 76; F → 70
De aquí se ve que el defecto de mayor impacto es el B; por lo tanto, sobre éste se debería
centrar el proyecto de mejora.
3. En un análisis, lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y después al
problema dominante, si es que se encontró, se le hacen tantos Paretos de causas (segundo nivel) como se crea conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel hasta agotar todas las opciones (factores de interés) de segundo nivel.
4. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más
importante que las demás, no es que ésta represente 80% del total, sino que supere predomine de manera clara sobre al resto de las barras.
5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificación. En estos casos y, en general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante. Por ejemplo, ver si algunas de las categorías son muy parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola.
6. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en ésta sea posible evaluar la importancia de cada categoría con respecto a las demás, en términos porcentuales; en tanto, la línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías.
7. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno se agrupan las categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola y se le denomina la categoría “otras”, aunque no es conveniente que ésta represente un porcentaje de los más altos. Si esto ocurre, se debe revisar la clasificación y evaluar alternativas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¿COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO?

PASO 1:Identificar el Problema​

Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar.



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PASO 2: Identificar los factores
Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema, por ejemplo, tipos de fallas, características de comportamiento, tiempos de entrega.





PASO 3: Definir el periodo de recolección
Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran los datos: días, semanas, meses.



PASO 4: Recolección de Datos



Causas                                              frecuencia 

Interrupciones de la energía eléctrica         48 

 

Falta de mantenimiento                              35

 

Manejo incorrecto del operador                  22

 

Programa inadecuado                                  7

 

Virus en el sistema                                       4

 

Otros                                                            2



PASO 6:Calcular los porcentajes





Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto a un total:





Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa

                                  total de frecuencia



la suma de todos los datos debe ser igual al 100%







Registro de la frecuencia de paralización del trabajo:



causas fallas           frecuencia       %relativo



Interrupción de la            48                40,67%

 energía eléctrica



falta de                          35                 29,66%

mantenimiento
​



manejo incorrecto            22               18,64%

del operador



programa inadecuado      7                  5,93%



virus en el sistema           4                  3,38%



otros                               2                  1,69%





PASO 7: Calcular Los Porcentajes Acumulados



Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se realizan acciones efectivas que supriman las causas principales del problema. 





causas fallas           frecuencia       %relativo   %relativo acumulado


Interrupción de la            48                40,67%                       40,67%
 energía eléctrica

falta de                          35                 29,66%                      70,33%
mantenimiento
​

manejo incorrecto            22               18,64%                        88,97%
del operador

programa inadecuado      7                  5,93%                         94,90%

   

virus en el sistema           4                  3,38%                        98,28%


otros                               2                  1,69%                        99,97%

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PASO 8: I​dentificar los ejes: en el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha, en orden decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradúa de forma tal que sirva para mostrar el numero de datos observados (la frecuencia de cada factor), el eje vertical derecho mostrara el porcentaje relativo acumulado.

Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas bien cuadrado, es decir que la longitud del eje horizontal sea igual que la del vertical.















 

























2. DIBUJAR LAS BARRAS:



​Trazar la barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las barras representa el numero de veces que se presento el factor, se dibujan con la misma amplitud, unas tras otras.











































3.GRAFICAR LOS PORCENTAJES:



Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, tomando en cuenta la graduación de la barra vertical derecha; los puntos se colocan partiendo desde el origen y después en la posición que corresponde al extremo derecho de cada barra, y se traza una curva que una dichos puntos. En esta forma queda graficada la curva del porcentaje relativo.













































4. DECIDIR LOS FACTORES A CONSIDERAR:



Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamaño, o bien trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal, para identificar los “pocos vitales”.







    RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE PARETO



• Debido a que se tiene que ser más productivos con recursos limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una barra de los muchos triviales a cero.



El diagrama de Pareto es el primer paso para la realización de mejoras, pues posee la flexibilidad de representar en su eje vertical ya sea, cantidades numéricas o cantidades monetarias, dependiendo el caso que se tenga.









ANÁLISIS DE PARETO



​En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto para seleccionar un problema o para priorizar causas  se observa que es muy general debido a una muy diversa cantidad de factores en dicho problema. Una solución a esto es realizar otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran el diagrama inicial.